Bitácora 2: Estrategia Empresarial

INTRODUCCIÓN

La estrategia empresarial, uno de los mayores campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales. Es el punto de partida de todo proceso emprendedor y, por ello, debe ser el primer paso a la hora de empezar un proyecto.

Según K. R. Andrews (1980) “El patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos y el tipo de negocio que va a perseguir”. Esta definición refleja la importancia que tiene para una empresa definir e implementar estrategias.

Las especificaciones de cada empresa y su entorno hacen que sea difícil definir estrategias universales, aplicables a cualquier empresa. Por eso, resulta fundamental que la estrategia de cada empresa se diseñe considerando sus características específicas. 

Para la elaboración y ejecución de una estrategia que funcione correctamente es necesario pasar por 5 fases las cuales consisten en:

  • Desarrollo de  misión, visión y valores
  • Establecimiento de objetivos
  • Formulación de la estrategia
  • Implementación de la estrategia
  • Supervisión de avances y evaluación de desempeño

DESARROLLO DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

El empresario debe tener claro como mínimo  la misión y visión de la empresa y a partir de ello, hacer crecer el negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental, pues estas ayudan a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a lo que se desea.

Además, cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

A continuación se definen los conceptos citados:

Misión: La misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en la  organización para el logro de su visión, que son las metas o logros que constituyen la razón de ser de la empresa. Se trata de la razón fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre visto a largo plazo. El concepto de misión es fundamental y debe estar en total consonancia con la visión de futuro que queremos alcanzar. Una forma sencilla de explicar lo qué es la misión, sería encontrar la respuesta al por qué.

Visión: La Visión de una empresa es una declaración de aspiraciones a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo se desea que sea la misma. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

Valores: Los valores son las creencias acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. Una empresa con valores atrae y retiene el talento profesional, lo cual lo conduce a obtener más ventas y mejores resultados.

De los tres elementos mencionados, los valores son a los que se les destina menos importancia, lo cual puede ser bastante cuestionable debido a que los valores éticos podrían considerarse como la brújula de determinadas empresas que respetan la ética y los valores morales de los empleados de la corporación.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos de corto plazo dirigen la atención a las mejoras de desempeño  satisfaciendo expectativas de socios.

Los objetivos  de largo plazo obligan a alcanzar un desempeño óptimo e impiden el surgimiento de filosofías administrativas miopes y sin alcances reales.

Los objetivos deben plantearse para todos los niveles de la organización y con esto cada área funcional, aportará con su gran esfuerzo al logro de las metas.

La definición de objetivos realizada nos lleva a recalcar la importancia de tener claro qué es lo estratégico y qué es lo operativo, ya que aspectos correspondientes a estas ramas se llegan a confundir con frecuencia.

Las decisiones operativas están relacionadas con el día a día, con todo aquello que se debe ir gestionando y haciendo para que la empresa siga existiendo. Son aspectos que en el transcurso de cada día de la empresa se deben ir solucionando y para que la misma siga a flote. Los temas operativos se tienen que solucionar en el corto plazo de forma reactiva, siendo asuntos internos de la empresa que tratan de solucionar los problemas que cada día se van presentando.

Por otra parte, las decisiones estratégicas son aquellas que afectan al medio y, sobre todo, al largo plazo de la empresa, es decir, las que permiten que una compañía siga existiendo en el futuro. Son aquellos aspectos que tienen que ver con ser competitivos en un entorno tan turbulento como el actual, tienen que ver con cómo ser innovadores en el mercado para ser un referente con respecto a las empresas de la competencia. Aspectos como introducirse en un nuevo mercado, tener una alianza con una empresa que aporte algo de lo que no se dispone o evaluar si es conveniente dar el salto a nivel internacional, son asuntos estratégicos. Estas decisiones son proactivas, están relacionadas con la anticipación y con los pasos que se deben dar hoy, para conseguir los objetivos planteados alcanzar en el mañana.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En la formulación de una estrategia es necesario reunir un equipo de todas las áreas implicadas con la supervisión del responsable directo de la toma de decisiones.

Las estrategias, según su naturaleza, pueden clasificarse en los siguientes niveles de gestión:

Estrategia corporativa o de empresa:

La estrategia corporativa trata de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto. Implica, una visión global de la empresa, la definición de la misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, la relación básica con los agentes externos, la búsqueda de oportunidades para la creación de valor, la definición de los negocios en los que quiera participar o la forma en que se quiere crecer y desarrollarse en el futuro. Son características de la alta gerencia o ejecutivos corporativos

Estrategia competitiva o de negocio:

La estrategia competitiva o de negocio trata de determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio. La cuestión principal es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos.

Estrategia funcional o divisional:

Las estrategias funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología.

Más adelante se desarrollarán aspectos vinculados a esta etapa como el análisis estratégico y lo que implica el mismo.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación estratégica es el proceso que pone en acciones a los planes y a las estrategias para poder alcanzar los objetivos, en otras palabras, se busca cumplir con los planes de la compañía. La implementación estratégica es crítica ya que nos indica quien, donde, como y cuando se deberían conseguir los objetivos y metas. Involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo a individuos y ocurre luego del análisis FODA, la identificación de problemas estratégicos  y las metas. Se enfoca en la organización completa.

Para una implementación exitosa se puede requiere de un líder visible encargado de transmitir el entusiasmo, la visión y los comportamientos necesarios para lograr los objetivos. Se requiere el compromiso de toda la organización.

Modelo de las 7 S

Este modelo reúne 7 Factores importantes para el buen funcionamiento de una organización. Estos factores se agrupan en dos clases:

  • Soft Skills o Habilidades emocionales: Shared Values, Skills, Style, Staff
  • Hard Skills o Habilidades Racionales: Strategy, Structure, Systems

Las 7 S nos aportan los siguientes beneficios: 

  • Facilita el cambio Organizacional
  • Facilita la Fusión entre Organizaciones
  • Facilita la visualización de los cambios organizacionales necesarios
  • Ayuda en el proceso de la implementación de estrategias

Los factores son los siguientes:

  • Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
  • Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alineada con la estrategia.
  • Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
  • Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
  • Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc. También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).
  • Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.
  • Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

SUPERVISIÓN DE AVANCES Y EVALUACIÓN DESEMPEÑO

La junta directiva tiene la obligación de realizar una supervisión exhaustiva y cerciorarse de que las tareas se aplican de manera benéfica para los accionistas e interesados, teniendo en cuenta las siguientes obligaciones básicas:

  • Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de negocios de la empresa. Los miembros de la junta deben plantear preguntas pertinentes y recurrir a su visión para los negocios con el fin de juzgar de forma independiente, si las proposiciones de estrategias se analizaron bien y si las acciones estratégicas propuestas prometen más que otras opciones.
  • Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia. La junta es responsable de determinar si el director general está haciendo una buena labor de liderazgo estratégico.
  • La junta directiva son los  responsables de revisar que las declaraciones financieras reflejen de manera veraz y precisa los resultados de las operaciones.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Ya habiendo desarrollado las 5 fases para la elaboración y ejecución de una estrategia, se procede a desarrollar conceptos que quedaron pendientes, como el análisis estratégico (correspondiente a la etapa de formulación de la estrategia) el cual es la parte previa a la decisión, y debe tener en cuenta tres niveles de análisis: el análisis del entorno, de la cultura y los grupos de interés, y el análisis interno.

ANÁLISIS DE ENTORNO

Como su nombre lo indica, trata de dar a conocer los aspectos relevantes que rodean la organización, y para ello se destaca el uso de las siguientes herramientas:

  • Modelo de Pestel
  • Modelo de análisis de escenarios
  • Modelo de las 5 fuerzas de Porter

MODELO DE PESTEL

El análisis PEST examina factores específicos del entorno, concretamente factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. La información que facilita el análisis detalla elementos de estos factores y dibuja el panorama macroambiental en el que el negocio se va a desarrollar, por lo que es aplicable a la mayoría de casos, proporciona una herramienta con la que adelantarse a los acontecimientos y, en consecuencia, ayuda enormemente a la toma de decisiones.

  • Factor Político: Aspectos gubernamentales que inciden en la actividad de la empresa (impuestos, incentivos, regulaciones de empleo, fomento de comercio exterior, estabilidad gubernamental, tratados exteriores, conflictos existentes internos o externos, organización territorial, etc.).
  • Factor económico: Se analizan variables micro y macroeconómicas que afectan a la empresa (PIB, deuda, tasa de interés, tasa de crecimiento, tasa de paro, nivel de renta, acceso a recursos, ciclos económicos, escenario económico actual y futuro y las políticas económicas del gobierno).
  • Factor social: Contempla elementos de la sociedad que pueden influir en la actividad de la empresa (evolución demográfica, estilo de vida, nivel educativo, religión y creencias de la población, tendencias culturales, roles, hábitos de consumo o modas).
  • Factor tecnológico: En este caso es un poco más complicado por la naturaleza veloz del factor, pero incluye aspectos sobre el avance tecnológico y su uso que puede afectar a la empresa (inversión en desarrollo tecnológico, penetración tecnológica, grado de obsolescencia, brecha digital, alfabetización digital, inversión en I+D o uso de las TIC).
  • Factores Ecológicos: Tienen cada vez más peso en las planificaciones estratégicas de las organizaciones, bien sea por imagen ante el cliente o por convicción propia. Estos factores se relacionan con los aspectos del trato con el medio ambiente que se dan en la zona donde se emplaza nuestra organización.
  • Factores Legales: aquellos elementos que se ven influidos por la normativa legal aplicable a nuestra organización en cada uno de sus emplazamientos. Esta normativa puede ser local, regional, nacional o internacional, dependiendo de su zona de influencia.

MODELO DE ANÁLISIS DE ESCENARIOS

La planificación de escenarios facilita la toma de decisiones al organizar la información existente en un número limitado de futuros posibles. Cada escenario cuenta una historia sobre cómo diferentes variables interactúan entre sí bajo diversas circunstancias. En el momento en que podamos formalizar esas relaciones, estaremos en condiciones de crear modelos cuantitativos con los que podremos evaluar con solvencia su consistencia y verosimilitud.

Existen 4 niveles de incertidumbre que pueden definirse para este análisis:

Las organizaciones, en general, pueden desarrollar múltiples escenarios, desde lo más pesimistas a los más optimistas, de este modo las organizaciones se encontrarán más preparadas para plantear estrategias con la finalidad de incrementar su ventaja en relación a su competencia.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 Este modelo fue diseñado para establecer el nivel de competencia de una organización a través de cinco fuerzas de su entorno cercano que influyen sobre ella. El modelo de las 5 fuerzas de Porter, como se lo suele conocer, permite identificar cómo factores externos de acción directa afectan a la competencia de la organización y así establecer una estrategia acorde.

Las fuerzas 1 y 2 son consideradas fuerzas de competencia vertical, y las otras tres fuerzas de competencia horizontal.

 Fuerza 1: El poder de negociación con los clientes.

Muchas veces los clientes, o compradores, son quienes tienen la capacidad de manejar los precios ya que pueden establecer cuánto están dispuestos a pagar. Si el precio de un determinado producto o servicio no está acorde a los valores que esperan, es probable que no nos compren, que pidan un importante descuento o que finalmente compren a un mejor oferente. Esta amenaza se ve agravada cuando existe un mayor número de competidores en escena. La capacidad de negociación con los clientes es un aspecto muy poderoso, que hace a nuestro nivel de competitividad.

Fuerza 2: El poder de negociación con los proveedores.

Las reglas impuestas por los proveedores también pueden verse como una amenaza para nuestra organización. La dependencia con respecto a sus productos o servicios, ya sea por calidad o por disponibilidad, nos limita en nuestras decisiones. Es de suma importancia lograr desarrollar una capacidad de negociación con nuestros proveedores, logrando acuerdos de mutuo beneficio.

Fuerza 3: La amenaza de nuevos competidores.

Cuando un nuevo competidor aparece con un nuevo producto con ventajas sobre el que la empresa ofrece, lo que se  venía haciendo puede ya ser obsoleto o no ser más rentable, ya que se debe ajustar los precios al mercado. Porter define siete barreras de entrada que pueden permitir la reposición competitiva:

  • Economía de escala del ‘lado de la oferta’. Mayor volumen de producción lleva, de manera inexorable, a una reducción de los costos.
  • Beneficios de la escala del ‘lado de la demanda’. Hay que buscar la diferenciación del producto que ofrece la empresa a través del agregado de valor y de mejorar la percepción de cliente sobre él.
  • Cambio en los costos. Se debe lograr un precio final al cliente que sea difícil de lograr o emular por parte de los competidores.
  • Necesidad de inversiones. Una inversión de capital adecuada, utilizada eficientemente en alguna mejora, puede lograr diferenciar a la empresa de la competencia.
  • Ventajas en la incumbencia más allá de la escala. Es importante determinar alguna ventaja que pueda hacer más competitiva a la empresa, más allá del volumen de producción. Por ejemplo, que la ubicación geográfica sea estratégica, o se cuente con algún beneficio adicional con respecto a los proveedores o la legislación.
  • Acceso desigual a los canales de distribución. Si se posee un mayor número de canales de distribución, se dificulta la aparición de competidores nuevos. Estos no querrán compartir esfuerzos de promoción y ventas.
  • Política gubernamental restrictiva. La política de gobierno puede afectar directamente a la ventaja competitiva, ayudando o perjudicando con alguna medida a los competidores. Estas medidas pueden estar relacionadas a la disponibilidad o aceptación de nuevas patentes, a leyes antimonopolio, a la fijación de precios o al estancamiento de la industria.

Fuerza 4: La amenaza de productos sustitutos o alternativos.

Cuando un competidor aparece con un producto sustituto, un reemplazo directo de menor valor, probablemente los costos no permitan modificar el precio final del producto que ofrece la empresa, llevándola a una baja rentabilidad.

Fuerza 5: La rivalidad entre competidores ya existentes.

La presencia de competidores posee muchos aspectos positivos para el cliente, pero son generalmente una amenaza conocida para los proveedores. Si hay en el mercado muchas otras empresas ofreciendo lo mismo que la empresa en cuestión, será más difícil fijar los precios que se desean, definir la rentabilidad esperada y tomar decisiones sobre modificaciones en los productos existentes o lanzar nuevos productos. Se debe tener en cuenta que la presencia de numerosos oferentes puede saturar el mercado, y retrasar el crecimiento, tanto de la organización en cuestión como de la industria en la que se desenvuelve.

ANÁLISIS DE LA CULTURA Y GRUPOS DE INTERÉS

Las empresas están influidas por las culturas y los grupos que tienen intereses (los stakeholders). El análisis de la cultura y los grupos de interés puede realizarse tanto a nivel interno como a nivel externo. Para un nivel externo se puede estudiar el contexto social y la influencia de los grupos organizados: desde los sindicatos hasta los consumidores o los medios de comunicación. Y a nivel interno, se pueden analizar la cultura de la organización y sus grupos de interés principales, fundamentalmente los accionistas, pero también los directivos, empleados o proveedores.

Sobre la influencia de las culturas nacionales en la gestión empresarial, se pueden encontrar diversos modelos y herramientas para su análisis. Entre estos se destaca el modelo del entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de las organización. Estos diferentes elementos del entramado cultural sirven para desentrañar la manera como se hacen las cosas en esta organización. Para el análisis de las personas y los grupos de interés (los stakeholders), se propone el uso de mapas para su identificación y el diseño de las matrices (poder-dinamismo, poder-interés ) para su clasificación y gestión. Los análisis de cultura y poder son muy importantes antes de la toma de decisiones estratégicas.

ANÁLISIS INTERNO

De la misma manera que las empresas están expuestas a variables que no controlan y que afectan el negocio, también están expuestas a otras variables que sí controlan. Estas últimas, también afectan al negocio y se deben identificar, analizar y entender. Se trata de realizar el diagnóstico de la situación de la organización para poder detectar cuál puede ser su ventaja competitiva. Modelos que se pueden destacar del análisis interno son el modelo de la perspectiva basada en los recursos, y el modelo de la cadena de valor. A continuación se desarrolla este último.

MODELO DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor, para luego analizar estas actividades e identificar sus fuentes de ventaja competitiva.

Este modelo considera a la empresa como un conjunto de funciones de  producción discretas pero relacionadas; cada función de producción  consume factores y genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las funciones de producción se definen como actividades.  Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias: 

  • Logística Interna
  • Operaciones
  • Logística Externa
  • Mercadotecnia y ventas
  • Servicio

Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo: 

  • Aprovisionamientos
  • Desarrollo de tecnología
  • RRHH
  • Recursos financieros e Infraestructuras 
  • Dirección y Administración

Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor como la mostrada en la figura. 

MODELO FODA

Es una herramienta de estudio de la situación de una empresa o un proyecto. Analiza sus características internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa (amenazas y oportunidades) en un gráfico o una matriz cuadrada. En castellano son las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, .

Permite al empresario analizar la realidad de su empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro. El FODA ayuda a establecer los puntos en los que hay que centrar las estrategias para que este sea viable.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

El proceso de toma de decisiones consta de tres etapas: generar opciones, evaluarlas, y seleccionar la estrategia. Para generar estas opciones estratégicas se pueden utilizar diferentes modelos o herramientas estratégicas: Modelo de estrategias genéricas, matriz producto-mercado, boston consoulting group, y lienzo de modelo de negocio. A continuación se desarrollan los modelos citados.

MODELO DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr ventaja competitiva frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para ello diferencia dos ventajas competitivas (bajos costes y diferenciación), que se pueden dividir en tres o cuatro mediante la segmentación de mercado.

Porter definió tres tipos de ventajas competitivas a las que puede aspirar una compañía. Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda la industria:

Liderazgo total en costes: Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor.

Diferenciación de productos: Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o características que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.

Segmentación de mercado: La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los comportamientos de la gente a la hora de consumir un producto o servicio y así ofrecerles lo que realmente necesitan. Trata de conseguir que las empresas se centren en unos cuantos mercados objetivo en lugar de tratar de apuntar a todos.

MODELO PRODUCTO – MERCADO

La matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico y de marketing que se enfoca en identificar las oportunidades de crecimiento de una empresa.

Es también conocida como matriz Producto-Mercado o Vector de crecimiento. Su objetivo principal es servir de guía a las empresas que buscan crecer. Ya sea en el mercado en el que actualmente participan o en otros mercados aún no explorados.

La matriz relaciona productos y mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos. En el eje horizontal se ubican los productos, mientras que en el eje vertical se ubican los mercados. Ambas variables (productos y mercados) se subdividen en dos categorías: nuevos o actuales. Como resultado, se obtendrán cuatro cuadrantes, cada uno de ellos identifica una particular estrategia de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y diversificación.

MODELO DEL BOSTON CONSOULTING GROUP

La Matriz BCG, o también denominada Matriz de Boston Consulting Group, es una herramienta en la gestión estratégica de la empresa que se encarga de analizar el crecimiento y la cuota de los productos.

Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes representados por una figura. Cada uno de ellos propone una estrategia diferente para una unidad de negocio.

Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado.

Las figuras que representan cada cuadrante son las siguientes:

  • Estrella: Se incluyen los productos que al introducirse en el mercado comienzan a tener una buena rentabilidad. Así, aumentan ventas y beneficios, pero se requiere una inversión alta y técnicas dedicadas a posicionar las mercancías.
  • Interrogante: Los productos de aquí acaban de introducirse en el mercado. Son productos innovadores, pero con ventas escasas todavía dada su incipiente introducción en el mercado.
  • Vaca: Los productos que se incluyen en este segmento están consolidados en el mercado, no van a crecer más, pero tienen un volumen estable de ventas.
  • Perro: Son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida. Su crecimiento ha disminuido así como su participación en el mercado.

LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO

El modelo canvas es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma simplificada. Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los principales aspectos que involucran al negocio y gira entorno a la propuesta de valor que se ofrece.

El modelo canvas se utiliza para pasar de idea a proyecto y plasmar nuestra idea en un modelo empresarial. Es un modelo “vivo”, es decir, que vamos modificando según se va desarrollando, vamos validando clientes, surgen nuevas ideas… por eso se utilizan post-its para completarlo.

Muestra de manera lógica la interconexión entre los 9 aspectos básicos de un modelo de negocio. A continuación, se muestra cómo se debe completar un modelo canvas, en qué orden y qué significa cada apartado del lienzo.

  • Segmento de Clientes: Detectar las necesidades del mercado, del cliente. El foco siempre es el cliente y se debe orientar el producto a sus necesidades y deseos.
  • Propuesta de Valor: Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La propuesta de valor o ventaja competitiva es el motivo por el que el cliente va a comprar a la empresa y no a otro. Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador al producto/servicio.
  • Canales: Una vez definidos los clientes y la propuesta de valor que se les ofrece, se tiene que llegar a ellos. Si no conocen la empresa en cuestión, no van a comprar a la misma. Aquí se definen los canales de distribución del producto o servicio.
  • Relación con los clientes: Se debe comunicarse correctamente con los clientes y estar pendiente de ellos. Ellos son el eje central, por lo que saber definir la relación que se va a tener con cada segmento de clientes, es fundamental para el éxito de un negocio.
  • Flujo de Ingresos: Para que un negocio sea rentable y se pueda sobrevivir en el mercado, se debe que pensar ¿Cómo monetizarlo? Es decir ¿De dónde se obtendrá la facturación?
  • Recursos Clave: Conocer con qué recursos se cuentan y con los que se debe contar para llevar a cabo la actividad del negocio, es clave a la hora de establecer el plan de negocios. Se debe de ser cautos y prudentes a la hora de definir estos recursos. Siempre se debe pensar en la forma de optimizarlos, es decir, intentar conseguir la máxima productividad posible al mínimo coste.
  • Actividades clave: Para llevar a cabo la propuesta de valor que se quiere ofrecer a los clientes, son necesarias ciertas actividades para preparar el producto antes de que llegue al mercado. Es decir, aquí se piensa en el core del negocio, lo que se hará en el día a día.
  • Aliados clave: Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible tener aliados. Estos aliados pueden ser:
    • Una serie de socios/colaboradores: Una buena red de partners pueden ayudar a llegar más rápido al cliente, a ir avalados por su reputación y experiencia.
    • Los proveedores: Aquellos que proporcionan los recursos clave para poder ofrecer los servicios/producto final.
  • Estructura de costes: Toda la infraestructura tiene unos costes que se deben pagar y optimizar. Se deben definir cuáles son las prioridades y los gastos fundamentales en el negocio de aquellos que no lo son.

PARA UNA MEJOR COMPRENSIÓN A CONTINUACIÓN PRESENTAMOS UN MAPA CONCEPTUAL CON LOS TEMAS DESARROLLADOS

Contenido:

  • Thompson, A. A., M. A., & Gamble, J. E. (2012). ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. New York, N.Y., U.S.A.: The McGraw-Hill Companies, Inc.
  • Planellas, M. (Ed.). (2015), Las Decisiones Estratégicas, Barcelona, España: Conecta
  • Johnson, G. (Ed.). (2008), Exploring Corporate Strategy, Londres, Inglaterra: Pearson Education Limited
  • Planellas, M. (Ed.). (2015), Las Decisiones Estratégicas, Barcelona, España: Conecta 
  • Johnson, G. (Ed.). (2008), Exploring Corporate Strategy, Londres, Inglaterra: Pearson Education Limited

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